01

確定你做的是 ToB 生意？

概念上，所有的互聯網公司都是 SaaS 公司，而用戶為企業的軟件公司都是 ToB 公司。同時具有這兩個屬性的公司，就是我們所說的 ToB 公司（應該稱為 ToB SaaS 公司），ToB 生意即由此而來。

ToB 生意模式的主要特點在于收入方式：其營收是依靠續費、增購和加購實現的持續性收入模型。只要在一個高度細分的業務領域做深做透，就能吸引越來越多的、有該業務需求的用戶；只要客戶不離網業務，就能實現持續的躺賺。

傳統軟件無論是定制化還是純項目，都想往大里做；因為只有功能多和系統復雜，才能向客戶收取更多的費用。

但這并不是 ToB 的生意邏輯。很多 ToB 創業公司，再小的業務也要花很高的成本去做平臺、堆疊更多有用沒用的功能。這當然也可以按照上述 ToB 模式收費，但客戶并不會為功能多和系統復雜而買單。

這種 ToB 其實是把傳統軟件用 SaaS 重做了一遍，傳統軟件遇到和沒遇到的問題都會被遇到。它雖然也符合 ToB 的定義，但從生意角度來看，不會成為一個好的 ToB 生意。

02

大部分 ToB 都是「小」生意

Salesforce 的成功故事告訴我們，ToB 是個顛覆軟件行業的大生意；但十多年后的今天看，絕大多數 ToB 卻都是小生意。

不對吧？Salesforce、Workday、Slack 等，這些耳熟能詳的 ToB 公司都是數百億美金的市值，怎么會是小生意呢？

實際上，據估計美國的 ToB 公司有超過十萬家，IPO 的迄今為止也就百家左右，大部分的 ToB 公司都在做「小」生意。

ToB 生意的「小」有兩個意思：一是營收不算高，ARR 大多在數千萬至上億美金的樣子（已經很高了）；另一個意思是高度細分的業務，也就是業務顆粒度小。我訪問的美國公司有同時使用數十至上百個不同廠商的 SaaS 產品，足見產品業務顆粒度的小。

這個格局說明：SaaS 生態更像是由無數棵樹組成的森林；而不是傳統軟件時代的幾棵百年老樹為代表。

這可能會令一些創業者和 VC 都不太容易接受：這么小的生意，貌似既不能顛覆行業，也沒有多大的估值空間。

其實這才是考驗 ToB 生意認知的地方：朝著做大的傳統軟件方式去拼銷售額，很快就到了天花板。而堅持 SaaS 模式的「小」生意，反而是看不到天花板的，這也是 ToB 生意的魅力所在。

我們曾經看到，Salesforce 剛上市時的產品也是極為簡單的，簡單到比當時國內 CRM 還簡單；這并沒有影響到它從一個「小」生意變成一家大公司。

一心要做大生意的 ToB 公司，總想用砸錢方式把生意擴大。這是 ToC 屢試不爽的套路：比如 100 億做個網約車，再砸 100 億就能砸出個順風車，實現了生意的擴張。但 ToB 業務沒有這種延展性，創業初期砸錢還可能把已成型業務給砸亂。

「小」生意才是 ToB 公司的常規形態。

03

ToB 真的是個慢生意嗎？

曾經被創業者和資本非?？春玫?ToB，做到現在被發現原來是個「慢生意」。這多少表現出創業者和投資人的一種增長無奈。

互聯網生意中找不到「慢生意」這個詞，或者說慢生意根本就不是個現實的生意。早知道它慢，創業者也不可能去做、VC 也不會去投。

說 ToB 慢的根據，也許是發現美國的 ToB 公司，從「車庫」到 IPO 都要經過十年以上；國內多數 ToB 公司創業數年后，也還沒有達到生意的啟動點。

從資本角度看，這確實不夠快。

觀察大量 ToB 公司的營收增長曲線，發現存在著一個生意的啟動點；在此之前的收入增長緩慢，這個期間是所有生意都有的生意的準備期；而啟動點之后才是生意的增長期。

生意的好壞和快慢在啟動點發生分化：有的曲線快速上升、有的曲線變平甚至下降。

美國 ToB 公司的生意準備期約為 4 年左右，隨著 SaaS 生態的成熟，這個時間還會縮短。從啟動點來判斷一個生意的快慢更有意義，而不是依據 IPO 時間（當然 VC 還是得用）。

ToB 生意 4 年的準備期，即使相對同行業的軟件生意，也是相當快了。至于在增長期內的停滯或負增長，應該是生意本身的問題，而不是說 ToB 生意就應該這么慢。

一個生意的慢不是問題，不知道慢在哪里才是真正的問題。

04

巨頭也會來分 ToB 一杯羹？

悲觀者說：中國所有互聯網公司都繞不開和躲不過 BAT，似乎 ToB 也難有出頭之日；而樂觀者說：BAT 不可怕，因為它們沒有 ToB 基因（一直沒搞懂啥是基因？）。

那到底是怕還是不怕呢？別慌。

首先，掙慣了大錢的 BAT 看不上 ToB 這種小生意，它們既不可能參與其中、也不可能現在就收割到什么成果。其次，即使 BAT 在 ToB 領域有投資，它們感興趣的只是 ToB 的產出數據和可連接的商機，而不是 ToB 公司本身。

所以，BAT 的 ToB 與我們所說的 ToB 并不是同一個生意，當然也不在同一個層面取利，也許大多數 ToB 公司一生與 BAT 都不會有啥交集。

如果說 BAT 沒有 ToB 基因，用友、金蝶等傳統 ERP 公司總會有吧。二十多年的行業積淀與對企業客戶的理解，并非 ToB 創業公司所能企及。

從行業和專業角度上來看，它們似乎具有絕對優勢；但這種優勢的轉化，并非簡單把 ERP 用 SaaS 架構再做一遍那么簡單；而根本上是兩種生意模式的轉化，往大里說叫轉型，這就復雜了。

首先，技術架構和數據消費理念等技術資產，幾乎沒有任何可繼承的優勢。其次，ERP 的業務顆粒度太大，大到了系統級，觸及不到有更細分業務需求的客戶，這些問題都不能通過簡單 SaaS 化解決。最后，才是更接近生意真相的：轉型會直接影響營收和報表，上市公司不能像創業公司那樣燒錢去嘗試，有股東利益在其中。

ERP 公司最重要的貢獻是：構建了中國企業信息化的基礎，培育并提升了企業信息化水平，SaaS 才有了發展的可能。同時，ERP 系統下的再細分業務，成為了眾多 ToB 生意機會。

05
交易實現能力，才是 ToB 生意的護城河

一個良好的生意環境，代表著商品的需求旺盛與合理成交。在中國的企業信息化市場，這兩點似乎都不太 OK，尤其是 ToB 生意更難做。

中國企業真的沒有需求嗎？

中國 ToB 的市場遠遜于美國，原因常被歸結為中國企業的問題，諸如：企業不重視管理、信息化發展水平低、企業壽命不長等，這些被認為是導致 ToB 需求不旺盛的主要原因。

因為這些因素都不可能在短期內改變，果真如此的話，ToB 的創業就成了毫無意義的堅持。

我調查了一些客戶，發現影響需求的主要原因，并不是上面所列那些。

中美 ToB 市場有差距，是由于企業的「IT 依賴度」不同。

也就是說：需求的強弱取決于企業對 IT 依賴程度。因為 ToB 產品可以涵蓋企業所有業務，找出依賴度高的業務，即所謂「單點提升」，就有可能解決需求不足的問題。

依賴度對產品主要有三個方面的影響：

你的產品是業務必需，還是可有可無

你的產品被持續使用，還是新鮮一時

產品的「認知價值」，是物有所值，還是不值得購買

依賴度也在一定程度上，解釋了為啥對標美國 SaaS 賽道不靈的原因：如 CRM、HCM 等在歐美企業是營業必備；而在中國企業沒有它們也照樣能開門。

影響 ToB 交易的主要障礙是什么？

生意的所有交易最后都得落實到價值與價格上，所謂合理交易是一種理想狀態：低風險、成交順暢和買賣雙贏。

我們習慣把 ToB 的交易障礙推到客戶身上，認為中國企業的「付費意愿」差，恨不得所有 ToB 都是免費才對。

至少在我接觸的企業客戶中，還沒有說希望完全免費的。這說明企業客戶的付費意愿是有的，只不過是受到某些因素的影響。

所謂的「付費意愿」主要受三個方面的影響：

高成本試錯，擔心買了用不了和用不好，會承擔 IT 投資失敗的責任

認知價值低，就目前能看到的作用，可能不值這個價錢

現實的風險，初創公司有可能會倒閉

我們看成熟的 ToB 市場，是如何面對這些問題的。

首先，購買需求是產品的使用者，也就是用戶提出的，而不是公司要購買，這是一個自底向上的方式，責任自擔與他人無關。其次，這并不能視為一項 IT 資產的投資，只是一種服務的租用；因為使用目的明確和認知價值高，就能接受較高的價格。最后，不用等到廠商倒閉，用得不好隨時解約，快速轉到其它廠商的同類服務?？梢钥闯?，這基本是一個合理交易。

在對待風險問題上，一些國內 ToB 公司不是降低客戶的交易風險，而是進一步推高，比如：數據遷移接口的開放問題和「多年單」問題。特別是后者，核算下來比傳統軟件還貴，給客戶感覺還是一筆很大的 IT 投資。

真正影響合理交易的是定價問題，大部分 ToB 公司還是沿用成本核算的軟件定價機制，使客戶感覺太貴和不值。

先定一個高價（萬一搞定了呢），實在不行再狠打折成交，這是國內 ToB 公司的常規玩兒法。

「認知價值」是價格經濟學的一個概念，認知價值產生價格過程叫認知定價法；即根據購買者對產品的認知價值來制定價格的一種方法，這更能讓 ToB 產品靠近合理交易。

ToB 生意的成功，很大程度上取決于合理交易的實現能力。忽略了這點，其它行動也很難起作用。

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